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第四章 无为而治的管理策略（第5页）

然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。

导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。

在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗?”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进—步讨论，而让管理者推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。

还有一次，摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。

高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各管理者自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。

老子的这种“无为”并非是“不为”。“无为”作为一种政治原则和行为方式，其基本特征就是“因其自然”、“不越性分”。而从主观方面来说，就是不要有主动兴事造作的意愿，其行为不是出于一己之嗜欲、私利，而是因百姓之思而思，因民之利而利之，因民之患而去之。就是“辅万物之自然而不敢为”。虽有思有为，却不是出自圣人的主观意志，因此实际上可谓是无为。

在老子看来，“无为”是圣人“治天下”、“取天下”的基本原则。老子提倡“无为”，其依据是“道常无为而无不为”，其现实政治理由是“我无为而民白化”、“为无为，则无不治”。“无为”是针对有为而发的，是指顺应事物的自然发展趋势而采取相应措施的不主观妄为，是指不单凭“权力”和“法律”来实施管理，而是凭借“顺其自然”的哲学智慧进行科学管理。因而“无为”的结果恰恰是“无不为”。这是“无为”与“无不为”之间的辩证关系。所谓“无为而治”，实际上就是一种以最小的领导行为获取最大的管理效益的高超管理艺术。这种管理艺术，对当今的管理依然具有重要的指导意义。

综上所述，《道德经》中的“无为”绝不是什么事都不做的意思，而是以看似“无为”的方式去做，以潜移默化的方式完成，这才是《道德经》中“无为”的真正含义。对于企业管理者来讲，要想达到“无为而治”的管理最高境界，应建立在下列几个前提之上：

1．建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家，对企业管理非常重要。

2．具备强的领导力的管理者组成一个高绩效的团队。高绩效的管理者要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效地授权。他既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，这样才会有好的结果。

3．建构好的企业文化，用好的文化理念来统领员工的行为。企业既是军队、学校，又是家庭，既能提高员工的职业素养和综合性的素质能力，又能让员工体会到大家庭的温暖。这样企业更具凝聚力、团队精神，能留住员工的心，使企业与员工共同发展，共同进步，基业常青。

无为之道就是尊重规律，意味着管理者不应对一切事务坐视不管，任其发展。相反，管理者应该主动去认识并探求事物发展变化及领导活动的内在规律，在尊重客观规律的基础上开展领导活动。“无为”是尊重规律，还意味着管理者在做决策时，不能只按自己的意志独断专行，必须尊重组织全体成员的意愿。

7．不可盲目多元化

【原文】

五色令人目盲。

【译文】

缤纷的颜色使人眼花缭乱。

【评析】

老子认为，缤纷的颜色让人眼花缭乱。许多企业渴望一夜成名，迅速致富，尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模，走多元化道路。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。

从道家无为与有为的角度来看，企业在放弃多元化的同时，应该有为于专业化。专业化战略是一种避免全面出击及无重点用力的发展战略，更是一种进行产品和市场的深度发掘，进而促使企业获取增值效益的战略选择。这里所说的专业，是一种从竞争的态势、从全局出发的专业，专业的出发点和最终落脚点都是为了赢得市场竞争中的有利形势和主动地位，专业的思路就是要求企业把有限的人、财、物、领导的关注力以及企业的潜在力等各种资源，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行进攻和突破，形成和凸显出局部优势，通过局部优势的能量积聚和市场的深度发掘，进而争得全局的主动地位与有利态势。企业成长最基本的战略就是专注于核心业务的专业化战略，它是企业成长的必由之路。与多元化战略相比，专注于核心业务的专业化战略才是“遵道”的选择，这种选择更有助于增强企业的核心竞争力，建立牢固的竞争优势，并使企业的增长更加健康、稳定、长久。

通过专业化战略获取成功的例子不乏可陈。杭州的万向集团就是凭借专注经营万向节这一单产品走出了国门，走向了世界。万向集团本来是一个很小的乡镇企业，经过30多年的发展，万向集团逐步成长起来，成为一个包括十几个下属公司、日创利润100多万元的股份集团公司，其产品远销几十个国家和地区。万向集团何以发展如此神速?其创始人鲁冠球回答是：我们之所以获得成功，就是因为我们专注于万向节一个产品，并尽全部力量将它做精、做专、做大、做强、做深。日本的丰田公司专注于汽车的设计与生产，通过向消费者提供富有吸引力的汽车而获取了成功。20年来，高露洁公司始终专注于极为普通的口腔护理产品的研发与生产，始终将公司的全部资源集中于几个能够给公司带来高额利润的产品，始终只关注自己最擅长、利润率最高的核心业务。高露洁的专注最终获得了回报：声名卓著的“口腔护理专家”的形象已在全世界的消费者心目中根深蒂固；仅凭几元钱一支的牙膏和牙刷的高露洁跻身于世界500强之列。

马云曾有一句非常经典的话：“看见10只兔子，你到底抓哪一只?有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说。NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”

中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。’这句太阳神的广告语一度风靡全国。

太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健，，和“猴头菇”的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63％。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。

太阳神还曾经是一个社会话题，甚至带动了一个行业的发展。熟悉广州的人都知道穿城而过的珠江上，有一座斜拉索式的海印桥。1993年，一路高歌猛进的太阳神，推出了一幅轰动一时的户外广告作品：巧妙利用斜拉索的走向，将企业标志与大桥形状融为一体。

这幅广告作品成功程度之高，也出乎企业预料：不仅获得当年度全国城市广告的最高奖，也成为品牌旅游线路“珠江夜游”的著名景点。有一个例子可以佐证太阳神当时的风光程度——太阳神的一位元老回忆说，当时恰逢广东音乐风靡全国，有了“太阳神”标志的这座海印桥，几乎是所有MTV必取的景点之一，就像现在上海的东方明珠。这些创意或许在今天听来已没太大新意，但事实上比绝大多数企业早了整整10年，而且这在当时的确给太阳神带来了丰厚的经济效益。

这时，怀汉新吹响了多元化号角，他将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。

之后，太阳神像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，太阳神退出广东“太阳神”队。既然自己没有那么大的胃，一口吃不成胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑。市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。

依道来看，多元化战略无疑是一种贪婪，是“甚、奢、泰”的做法。今天，当我们面对现代社会描绘出的一幅幅风和日丽与欣欣向荣的财富画卷，还有一个个诗情画意、神乎其神的成功故事，一定要懂得反思、学会放弃。循道而择，懂得放弃才是一种战略智慧。古今中外，因懂得放弃而获取成功的例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，最终赢得了自己在研发和市场的战略制高点。“买卖的松下”和“服务的IBM，放弃了“统一于技术”的战略导向。日立、索尼、本田、惠普等放弃了“统一于市场”的战略努力。最终，他们都因放弃获得了巨大的成功。所以，放弃是一种基于道的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。

因此，我们说无论身处何种环境，企业都要把握好无为与有为，关注企业的核心业务。要知道，在一个你从未涉足的业务领域，要想追赶先行者绝不是件容易的事，而一旦你对公司的核心业务有稍稍的掉以轻心，你后边那群虎视眈眈的竞争者就很有可能超越你。最终的结果就是：在新业务领域上，你没有任何竞争优势；核心业务上，你丧失了原有的优势。